家族企業疫境轉型 怎化危為機?

評論版 2020/06/04

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在新冠肺炎(COVID-19)疫情打擊下,全球生產性活動飽受衝擊,世界經濟增長收縮難以避免,投資市場在疫情下劇烈波動,市場的不穩定性,不僅令小投資出現多輪損失,即使大中小企業也面對經營困難、甚至承受潛在結業的壓力,需要因應疫情而作出策略性部署,本文擬對家族企業對疫情的「應變」作出分析,從其「應變之道」中,或可給各方一些有參考價值的啟迪。

抗壓性強風險管控 靈活應變

問題不妨從家族企業與非家族企業的異同說起。今次新冠肺炎疫情來得非常兇猛,震盪的力度也相當大,然而,對一些經過幾代人建設的家族企業來說,其經歷過不少天災人禍,如兩次世界大戰、經濟大蕭條、多輪金融風暴以至2003年的「非典型肺炎」等,可謂「身經百戰」,迄今仍然生存未倒,當經受過這種種衝擊、磨練後,使得家族企業具有與非家族企業不同的「特質」——抗壓性(Resilience)。

歷經世代的家族企業比非家族企業對市場恐慌和波動有更大的承受力,和風險預警及管控的能力。他們在多次危機中學會了不過度借貸,保持充足的現金流;多元化經營,分散風險。

在經濟好的時候不過度聘請,在經濟不好的時候也不隨便裁員,員工粘性和忠誠度高;注重長遠規劃和非經濟效益,並非短期利益;決策靈活高效,執行力強,一到關鍵時刻可以果斷決策,以適應市場的變化,做出「化危為機」的「業務轉型」。

筆者接觸到的一些家族企業,把今次COVID-19疫情視為一次短期的危機,運用應對災疫的「靈活性」,加上家族決策行動快捷,在相當程度上把本來是負面的環外部環境,變成正面的「商機」。

譬如,本來從事成衣紡織的家族企業,馬上利用生產綫生產口罩、防疫衣物等在疫情中有大量需求的商品或服務,他們的靈活決策利己利人。

又比如,一些經營健身或同體育相關生意的家族企業,由於政府發出「禁足令」、「限聚令」,強調社區隔離,在這種情況下,多人集結的健身室生意勢必一落千丈,於是,有經營健身或同體育運動相關生意的家族企業,馬上發展「網上」業務,通過互聯網,在網上拓展教人健身的課程,既保留了原來的客戶,也吸引了新的客戶群體,成功化危為機。

沃爾瑪推綫上銷售 逆市「受惠」

今次COVID-19大流行疫情,美國受到極大衝擊,該國零售業及服飾零售商J.CREW於5月4日向弗吉尼亞東區聯邦地區法院聲請破產保護,成為在疫情下美國首家倒閉的大型零售商,除了J. CREW外,美國奢侈零售商尼曼(Neiman Marcus)5月7日也申請破產,成為新冠肺炎疫情下申請破產的大型百貨公司。

不過,家族企業零售集團沃爾瑪(Walmart)在疫情下的際遇卻跟J. CREW等截然不同。據沃爾瑪最新公布的財務季報,該公司上季財報優於預期,截至4月30日止的會計年度第一季,沃爾瑪營收較去年同期成長8.6%至1,346億美元,淨利潤成長至39.9億美元,每股盈利(EPS)1.4美元,表現出色,主因是沃爾瑪所發展電商業務和貨品到家服務。在疫情下,民眾可以足不出戶搶購大量日用必需品,令沃爾瑪成為疫情期間的商業贏家。

沃爾瑪在疫情下「受惠」,得益於公司因應社會和科技的發展需求,以及對綫上銷售的前景判斷下所做的提前布局。沃爾瑪的風險管控能力,敏銳的商業嗅覺和靈活的轉型能力,大大的提高了其競爭力。

裁員謹慎 員工忠誠現金為王

在今次疫情中,不少企業都以裁員方式來節約經營成本。細看一些家族企業,他們對裁員很謹慎。家族企業在吸納或聘用員工的數目的規模不會過度,不會過度聘人,也不會過度裁人,而且家族公司多會關注員工的福利。這種有節有度地控制自身的規模,顯然也是可以應對任何外部震盪的有效自保機制。

在災疫下,就業市場受到衝擊,那些在家族企業工作的員工更有就業安全感,這種員工安全感所形成的員工忠誠度和企業結構穩定性,也是家族企業有效應對疫情較非家族企業更有利的優勢。

此外,在災疫下,控制現金流也是一個重要環節。筆者所接觸的一家規模不小的家族企業,在疫情初始,董事長就下令所有支出必須經過他批准,嚴控任何不必要花費。在困境中,「現金為王」(Cash is King)的原理及其保險功能,是應對外部不確定性而能夠保持實力的關鍵。

另一方面,家族企業由於其一貫的謹慎性,不願過度借貸,常常「坐擁」大量現金和流動性高的資產。在經濟下行期間,其餘企業在遭受嚴重打擊之時,這些「坐擁」大量現金的家族企業便可適時併購,進行行業整合。當然這也可以是家族企業進軍其他行業進行多元化布局的很好的機會。

對於筆者一直關注的家族辦公室來說,現在也會是資金充足的家族辦公室投資一些具有發展前景、卻又價格較低的企業的好時機。

筆者發現,在疫情下,香港和內地的家族企業救災捐款十分積極,尤其一些有實力的大型家族企業,他們全球採購各種防護用品,支援全國各地,為家族企業本身確立清晰的、有社會責任感的企業價值和良好的公眾形象。

一些中小型的家族企業雖沒有那麼雄厚的財力,也在盡力支援受影響的員工及家庭和供應鏈上下游的商業合作夥伴。

此舉也是家族企業能夠代代傳承、行穩致遠的發展根基。

事實上,不論甚麼企業或組織,做任何事都必然有一個指導方針(guideline)。如果家族企業在今次COVID-19疫情中茫然不知所措,不懂得有效應對,顯然有需要思考一下原因何在。如果也找不出原因,相信可以在家族祖先遺志和家族價值中,找到行事的方向。

另外,對一些業務活動暫時停滯的家族企業來說,疫情時期可能是家族企業家停下腳步,認真審視和處理家族事務的契機。之前完全沒有精力顧及的事情如今都可以做起來了,比如與年輕一代成員的積極溝通,討論和建立家族治理體系,制定家族企業傳承方案和財富傳承方案。優秀的企業家永遠不會有閒下來的時候,不是在行動,就是在思考。

回饋社會 家族自省「倒逼」改革

值得一提的是,在過去,一些家族企業很想把業務轉型,但囿於惰性,一直未曾起動。然而,在震盪和巨大不確定性情況下,外部形勢的急變往往成為「倒逼」內部改革和轉型的動力。如今災疫帶來的震盪和形勢巨變,逼迫守舊的家族企業(多為舊財富積累的家族企業)想清楚未來發展、商業模式甚至業務轉型的路向。由此來看,新冠肺炎疫情不見得是一件純粹壞事。

在今次疫情中,也清楚看到綫上銷售平台的重要性,這是電商貿易的一次「社會實驗」。

目前,在內地的綫上銷售和直播行銷大行其道,數字化網絡的業務拓展已然是大勢所趨。香港的綫上銷售受到諸多因素制約一直發展不起來,今次疫情在香港激化出電子商貿和網絡銷售的發展勢頭,對香港來說,也許是網絡銷售加速發展的轉捩點。

家族企業零售集團沃爾瑪發展電商業務和貨品到家服務,成為疫情期間的商業贏家。(法新社資料圖片)

撰文 : 彭倩 科大商學院陳江和亞洲家族企業與創業研究中心主任

欄名 : 國是港事

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