員工持股計劃 企業多元管理關鍵

評論 2022/07/21

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企業採用管理多元性計劃,冀提升績效,一直是企業管理學的焦點研究議題。事實上,「多元性」在當代組織中無處不在,目前對多元性管理的一些研究,很大程度上過於依賴單一或少數多元化屬性(特別是性別和種族),因此對於企業複雜的多元化努力效果,可能無法提供一個全貌。筆者有一項最新研究(「Does Firm Diversity-Enhancement Program Bundle Matter? Firm Performance Dimensions, Employee Ownership Program, and Environmental Technological opportunity」),力圖對這個問題作出深入和全面的探討,填補這片研究空白,更重要的一點是,可以給予有意實行管理多元性的企業,在理論和實踐上得到一些具體的參考和啟發。

「多元性增強計劃」 取決兩條件

首先,企業通常會啟動多個項目來促進多元化。美國紐澤西州立羅格斯大學(Rutgers University)人力資源管理學系Susan E. Jackson教授等學者的研究指出,單一屬性如性別或種族的多樣性,可能會影響態度和行為,但僅評估多樣性的一個方面,研究顯然未能捕捉到在組織中所發現的全部多樣性;亦有其他學者認為,研究多元性計劃的捆綁效果至關重要,因為與任何單一活動相比,同時實施多項多元性管理活動,將可以向員工發出關於組織多元化理念的更強烈訊號。

也有學者的研究發現,僅檢查獨立的多元化實踐是不夠的,因為組織可通過一組或打包捆綁式的互補和相輔相成舉措,取得積極的多元性效果。

筆者的研究,首先着眼於一個綜合性全貌,聚焦企業採用「並時」(simultaneous)和互補做法,並通過利用不同的屬性(例如性別、種族、年齡、殘疾和性傾向等)在組織內跨層面所形成的「多元性增強計劃包」(Diversity-enhancement Program Bundle),對企業績效產生的作用。

其次,筆者應用「能力-動機-機會」(Ability-Motivation-Opportunity Approach,A-M-O)的框架,識別和檢查「多元性增強計劃包」何時更有利於企業績效。筆者假設企業的「多元性增強計劃包」吸引了具有不同知識、技能和資源(即能力)的人才,這個「捆綁包」對績效的影響,取決於兩個條件:一,員工所有權計劃,這個計劃提供了整合不同人才及其知識、技能和資源的動力;二,環境技術機會,這使企業能夠使用不同的知識、技能和資源。

在此過程中,筆者增加了多樣性研究的理論視角,包括社會認同理論(social identity theory)、「自我分類理論」(self-categorization theory)以及信息和決策視角,據此全面了解多元性計劃對企業績效起到的全貌作用。

順筆一提,按照A-M-O理論,人力資源管理透過滿足員工能力、動機和工作機會的需要,可以有效影響到企業績效,亦即能力、動機和機會三者,對員工的行為與企業績效產生綜合性影響。

目前文獻的多元化價值假設,有學者提出企業多元化在6個方面的好處,包括成本優勢、資源獲取、營銷、創造力、問題解決和組織靈活性,但亦有不同的觀察和差異性研究結果。按照「社會認同理論」、「自我分類理論」和「相似吸引力理論」(similarity-attraction theory)等,假設個人面向社會不同身份的人時會持有偏見,因此工作場所的多元性愈大,出現的衝突就會愈多,業務成果也會受到影響;與此同時,信息和決策觀點認為,多樣性會導致信息和觀點更加多樣化,從而增強創造力,並有利於解決問題,展現出問題的複雜性、研究角度的多樣性。

能力動機機會 提升績效3要素

筆者在這項研究中,採用了A-M-O視角作為總體框架,表明績效是「能力、動機和機會」的函數,當三者都高時,績效是最好的。應用這一觀點,我們假設:(a)企業的「多元性增強計劃包」吸引和僱用具有不同知識、技能和資源的人才,以供企業的潛在用途(即能力因素);(b)企業的員工持股計劃,為這些多元化的員工提供了一種激勵力量,以更強烈地認同並更充分地為公司貢獻其多元化才能(即動機因素),換言之,公司實踐多元性管理,冀提升績效,員工持股計劃相當關鍵;(c)環境技術機會為企業提供了更好地利用這些人才,以及其多樣化的知識和技能,實現其全部潛力的機會(即機會因素)。

具體的3項假設命題如下--

假設1:企業員工持股計劃調節了企業「多元性增強計劃包」與績效之間的關係,因此當員工持股計劃強時,「多元性增強計劃包」對企業更有利。

假設2:環境技術機會調節了「多元性增強計劃包」對企業績效的影響,因此當這種技術機會強大時,「多元性增強計劃包」對企業更有利。

假設3:企業員工持股計劃和環境技術機會共同調節企業「多元性增強計劃包」與績效之間的關係,因此當兩個因素都強時,「多元性增強計劃包」對企業最有利。

很顯然,員工所有權計劃激勵多元化的員工發揮其集體擁有之最好的東西(例如知識、技能、觀點等),並提高企業「多元性增強計劃包」的有效性,原因有二。

組織身份優先 更有效跨群體合作

首先,它將員工與其他利益相關者的效用函數保持一致,因此多元化的員工更有可能優先考慮其組織身份(即共享身份),而非其社會群體身份,因而更有效地進行協調和跨社會群體合作。

此外,如果沒有適當的所有權計劃協調員工的利益和效用功能,不同身份的人可能會在企業內部造成斷層綫(Fault-line),形成後患,更可能會觸發和放大負面過程,例如群體間的偏見和衝突。在這種情況下,「多元性增強計劃包」並不會轉化為實際收益,因為不同的知識、信息和觀點將無法有效地組合和使用。

更糟糕的是,多元性舉措的任何潛在收益,可能無法彌補相關投資的損失(例如衝突引起的損失)和財務成本;更具體地說,我們預計在企業員工所有權計劃水平較低的情況下,多元性增強計劃對績效的影響是中性、甚至是負面的。

總結來說,研究結果支持我們的假設,即當企業的管理「多元性增強計劃包」,與員工所有權計劃在企業層面結合起來,或者技術環境因素在產業層面有更大的發揮機會,則多元性增強計劃都可以取得理想效果;再者,當企業的「多元性增強計劃包」、員工所有權計劃,以及技術環境機會都處於高水平時,更可以取得最佳效果,回報最大。

總體而言,在企業採取多元化計劃的策略上,筆者這項研究提供了細緻入微的理論和經驗說明,並且對管理含義以至實踐有新的啟發,企業可以掌握何時能夠從其綜合多元性增強工作中,獲得最大收益。

企業採用管理多元性計劃,冀提升績效,一直是企業管理學的焦點研究議題。(資料圖片)

撰文 : 龔亞平 科大商學院管理學系講座教授及系主任

欄名 : 評論‧世情

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